数字货币发布会(海底捞2022年度业绩投资者发布会纪要)

【中信社服】海底捞2022年度业绩投资者发布会纪要

2023/03/31

一、2022整体经营情况：

截至2022年12月31日 ，不包括特海国际下属海外业务，海底捞在大中华区共有1371家餐厅，其中1349在中国大陆，22家在港澳台。包含来自特海国际分拆前收入，全年共录得收入347.4亿元，利润13.7亿元，其中大中华区录得收入310.4亿元，利润16.4亿元。营收受疫情影响有所下滑，利润却明显上升，实现扭亏为盈。在22年疫情艰难的环境下取得如此成绩十分不易。

二、经营成绩良好的原因：

1）审慎的开店。过去有段时间，我们门店增长速度非常快。但实际情况与预判有差距，有各种缺陷、业绩上也有体现。我们现在以审慎的态度开新店。

（1）新开门店：22年在大中华地区精挑细选新开24家门店，大多数在3个月内首次盈亏平衡，所有新店在年内均实现首次盈亏平衡。

（2）优质标的不足时尝试重新开张已关停的“硬骨头”门店：23年1-2月，超96%的硬骨头门店经营实现现金流盈利。

（3）关停50家表现不佳的门店。

未来继续择优开新店，同时实施啄木鸟计划，吸取前车之鉴，保持审慎的开店策略。我们保持自下而上的开店基础策略，毕竟前线员工、店长是最了解市场、最利益相关的，而管理层、职能部门尽力把好关，让每家新店都是优秀的海底捞。现在市场环境逐渐改变，结合公司组织架构改革与门店运营效率提升，我们也会主动寻找新机会。

2）精细化管理现有餐厅。早期门店不多，分布不广时我们管理较粗放化，只要顾客、员工满意怎么做都可以。但随着组织扩散，顾客、员工改变，管理模式也要相应改变。

（1）管理由扁平化改为多层级，并逐渐调整、精简。最新进展由大区经理模式调整为区域教练模式，区域教练工作更容易聚焦和被考核。

（2）改变绩效考核机制。我们的考核机制一直从顾客满意度和员工努力度出发。考核方式从之前主观考核升级为精细化、数字化的指标考核。从经营角度，我们考核单店的8-9个指标，如翻台率、毛利率、拉新率、复购率和老员工离职率等。

（3）加速数字化布局和运用。上线自主开发的系统，帮助内部管理人员了解门店实时运营数据，横向纵向对比，有效看到每家门店优劣点。

（4）激励机制：采取低底薪，高分红模式。希望将店长、管理层变为公司内部合伙人，高效绑定管理层与集团整体的经营。

三、职能部门变化：

1）品牌营销部：品牌营销部和产品管理部再去年执行10个年度营销项目，获得播放、点击量37. 7亿次。跟随世界杯热点，我们去年推出海底捞宵夜场景，全网播放、点击量达16.5亿。我们与更多品牌强强联手，如与生活服务类品牌推出多款优惠套餐，获得很多网友关注，直播也获得好的反响；与知名食品饮料细分龙头企业或知名IP联名推出产品。世界杯期间，我们与著名电器厂商合作，效果很好。借助不同领域的影响力实现强强联手是一个趋势。

2）产品管理部：集中强化产品管理部值能，研发、采购、销售一体化。

（1）全国性上新：22年组织3次全国性产品上新12款全新产品上新与16款受欢迎老产品优化上架。包括新一代番茄锅底、真香锅、草原羔羊肉、8秒海带苗等都受到顾客喜爱。我们为配合新品推广，在上百家门店举办品鉴会，邀请超1万名顾客在不同时间、城市参与。

（2）区域性上新：根据南北方口味不同推出区域性新品。22年上架满3个月的区域性新品有127款。

（3）我们通过调整原料，改进工业化配方，整合开发供应商，精进成本效益，对全国60款、区域45款老产品进行优化。在消费者心智上强调海底捞产品优质、推新与受欢迎的印象。

3）成立社区营运部：去年年底疫情反复 。社区营运部综合了外卖、社群、直播、线上商城等元素的社区社区模式，探索多元化餐饮服务。不只是外卖，而是堂食以外的新生态系统。提供社区营运的外卖餐厅从22年初不到450家，到22年底达到1400家，基本海底捞门店全覆盖，城市覆盖超过300个。

4）采购、食品安全等监管职能部门：优化强化，在向前冲的同时锁住管理。

综上，中后台职能部门不断探索市场，同时也要下沉门店，了解一线门店实际需求痛点，才能提出有效的赋能方案，将职能部门变为赋能部门，根据市场快速调整。我们还有提升空间，比如有些营销活动不够深入，产品可以更新速度更快、更爆。但整体上海底捞位于正确的发展道路，随着疫情的消散，前景会越来越乐观。

22年财务情况：

1）收入：截至22年12月31日，公司营收 347.4亿元，同比减少 15.5%；剔除已分拆的海外业务，持续经营业务收入310.4亿元，同比减少20.6%。海底捞大中华区餐厅层面收入289.4亿元，占收入93.3%，外卖业务12.8亿元，占收入4.1%，零售业务收入6.6亿元，占收入2.1%。

2）利润：截至22年12月31日，集团实现整体利润13.7亿元，持续经营业务利润 16.4亿元，上一年净亏损为32.5亿元。

2）翻台率：截至22年12月31日，大中华区整体门店翻台率3.0次/天， 21年同期为3.0次/天。大中华区同店数量为759家，全年同店翻台率3.1次/天，21年为3.4次/天。同店翻台率下降，主要受22年全国疫情持续时间长、范围广影响，特别是严重的3-5月及10-12月同店翻台率明显下滑。剔除以上月份，22年同店翻台率相比21年略有上升。

3）费用：22年原材料及耗材费用129.1亿元，占收入41.6%，同比21年下降2.5%，主要原因为内部管理以及营运优化，使得餐厅营运效率改善，主要包括单桌小料台、等位小吃消耗下降，以及人效的提升和用工结构变化使员工成本费用率下降。人工成本102.4亿元，占收入比33%，比21年下降2.7%。22年持续优化人工成本，包括根据翻台率情况预估安排上班人数，提升非正式工用工占比，满足生意需求的同时节省人工。物业租金及相关开支2.7亿元，占收入比0.9%，相对稳定。

4）资产和现金：22年12月31日，公司总资产为214.4亿元，21年12月31日为280.2亿元。总资产减少65.8亿元，主要由于特海分拆独立上市以及公司赎回部分债券。业务持续产生稳定现金流，22年大中华区经营现金流为57.0亿元，21年同期为37.8亿元，同比增加19.2亿元。截至22年12月31日，公司拥有货币资金66.2亿元，资本支出主要用于门店建设与装修，去年共支出3亿元，1.7亿用于新开门店 ，1.3亿用于老店更新与固定资产增加。

Q&A

Q：去年收入受到疫情严重影响，在成本费用节省上取得显著效果，今年中心会不会转向驱动收入增长？提高翻台率、顾客满意度方面有什么具体的举措？怎么去追踪效果，比如会不会设定翻台率目标？会不会去加强对翻台率的考核？

成本优化是无论任何时候都要做。当然疫情期间会有特殊办法。翻台率的增长比较乐观，因为疫情餐饮恢复比较快。翻台率不会针对每家门店直接给数据，翻台率的增长还是要把内功先练好，通过调整产品、服务、环境、价格4个方面，翻台率自然会增长。2022年疫情中，人员变化较快，包括关停门店、员工生病等突发情况，导致质量下滑。2023年我们主要是把资源抓起来。

1）员工方面，还是通过员工努力程度和顾客满意率来制定考核。

2）产品方面，我们会追求不断的优化流程，真正做到服务与顾客之间的连接。除了线上推广，还会有线下顾客品鉴会，像4月8号请了差不多800名顾到线下品鉴和提意见。我们请来不同地区的顾客，希望除了全国推广共性产品外，还推广区域化产品，做属地化的味道，考虑南北口味差异等饮食差异，精细化满足顾客更精确的需求。

3）装修方面，今年持续完善功能研发、效率提升、美观、舒适度，工程上重新组建了职能部门，争取今年老店优化的同时，做3~4款的新店门店，让门店新店可选择性的装修。

Q：稳态下单店员工的数量及外包员工的占比如何？盈亏平衡对应的翻台率是如何？

用工政策上，公司坚持计件工资，多劳多得，让各级员工与公司利益长期绑定。去年疫情反复，涉及面广，闭店门店影响比较大。去年我们更加精细化的管理，对现有餐厅，会根据未来翻台率预估合理安排用工人数，也适当增加非正式用工的占比，最大化提升人工成本效率，降低人工成本。疫情前我们属于快速扩张时期，那时保本翻台率在3左右，因为门店储备人员多。去年经过一系列成本、人工优化，目前保本翻台率降到了2~3之间的水平。但保本翻台是动态变化的，全国有1000多家门店所处的城市层级不同，即便在同一城市层级，地理位置、商圈、租金水平、定价水平、成本结构、消费的客群都不同。保本翻台的盈亏模型是根据城市层级、商圈、地理位置、消费客群不同有所变化的。公司一直坚持优化现有门店精细化管理，做到更加合理的成本，保证顾客满意、员工努力的大前提下，不断优化单店模型达到更加合理的水平。

Q：今年新开店计划如何？以前说翻台率不达到4不会大规模开店，以后会不会考虑说降低门槛？

开新店一直是自下而上的策略。翻台率为4的目标不是全国性的，比如这个地区、城市达到4的翻台率，周围3公里范围之外又有合适的商铺，不影响现商圈的情况下还是会选择开店。2022年的新开24家门店是很好的样板，环境如此恶劣，但三个月内90%的新店都实现了盈亏平衡。选店上我们也找到了方式。2023年会持续扩大22年的经验，开新店还是有很多的机会。

Q：翻台率达到4以上才继续加速开店还在坚持吗？

公司开店并非停滞不前，去年开了24家，运营效果很好。定义上，快速和规模化是动态的根据市场的情况以及公司的实际运营效率来比较的，没有绝对的量化标准。市场环境，我们对于未来开店还是谨慎乐观，疫情后整体市场环境乐观，经济环境明显复苏，但由于前车之鉴我们仍保持谨慎。我们会吸取过去几年经验教训综合判断。4不是绝对数字，要按照区域商圈实际市场情况判断。

Q：成本端继续优化且需求逐步恢复情况下，如何评估人员优化和客户满意度提升的双向奔赴？

22年成本精进主要是从管理流程的优化、产品标准的优化来节省了人工，并非直接减少员工比例。比如把原来的粗加工变成精细化的加工，并把整个基础精细化加工放到后端，后勤人员就会减少不少。操作流程更准确也提升了效率，节省人工。我们也取消掉一些管理层级，比如大堂经理、后堂经理，这些都是业务精湛的管理人员，原来是做巡检的，现在因为科学的标准化流程不再需要现场监督，就可以直接参与业务中，并不影响工资收入，甚至工资又可能增加。我们在服务方面也更加精准。我们的区域教练、店经理、门店两两PK，业务能力会持续提升，目前几个月效果非常好。我们一直把服务分成几个点，比如说老年人、男女会分成不同的画像，研究、揣摩用户心理，这些并不浪费人工，只需要用心去体会。比如女士吃饭扎头发不方便，我们会精确化提供橡皮筋；年轻人喜欢拍照，我们会制造拍照环境。员工用心观察获取这些信息，再通过两两PK的方式传递。我们每个门店都会选出来对内担当与对外担当，对内担当公司文化，对外担当顾客的满意率，把顾客的信息准确的传递其他部门来完善。通过几个月的试行，我们服务逐渐精确化，但并没有浪费人工。

Q：品牌的年轻化有哪些举措？目前为止有什么效果？

年轻化分为三个方面

1）消费人群的年轻化：即更多营销活动配合年轻消费人群。并不是说在为年轻人群提供营销活动时候就忽略其他人群，而是因为年轻消费人群更需要互动。非年轻人群去餐厅吃饭未必看营销，但是年轻人需要更多的互动或者噱头，在饮食之外产生更多精神回报。我们跟同样在年轻人中也受欢迎品牌跨界合作，包括春节期间米菲兔联名，海底捞吉祥物周边，也包括开学季活动、世界杯活动等，都是年轻人比较活跃市场关注点，产生共鸣和互动。

2）消费方式的年轻化：针对年轻人群，要能让他们感受到消费方式是符合的。比如专门针对年轻人的一人、两人食套餐去生活服务类的平台直播销售。通过更好的触达，让他们产生购买或复购欲望，我们称之为叫青年套餐。年轻人更喜欢目标，城市里一两位年轻人聚到海底捞消费，客单价不会太高，但又满足消费的愿望。另一种消费方式是提供纪念日、生日场景。凡是庆祝的纪念日或需要记录的场景都可以在海底捞实现。

3）消费话题的年轻化：话题由市场、年轻的人群来决定。小红书、微博上，海底捞的年轻人讨论话题中，除了跟消费有关的话题，还会明星等特殊故事话题。如搜索海底捞偶遇，就看到韩国的明星到明洞海底捞消费被中国粉丝偶遇。还有世界乒乓球比赛后得奖的外国选手去海底捞庆祝。这些在网络上形成很多的话题。到海底捞吃饭，除了聚会，也期待着更多惊喜经历，比较吸引年轻人。

Q：未来对于关联方或外采预期如何？

1）政策上：关联方政策一直不变，按照上市规则严格审批，包括定价披露、交易流程。

2）市场化原则：即采取双向选择。海底捞采购关联方、非关联方产品一视同仁，来最大化的保障公司利益，也有利于我们和关联方之间的良性竞争发展。

3）关联方的交易是稳态且持续下降的态势：22年关联方的采购占比相较21年下降，一是因为22年本身收入波动，二是采购品类、结构优化。

4）关联方采购展望：公司秉承市场化双行的原则，不主要依赖于关联方，采取公允定价原则，不管是关联方或其他的供应商，都是择优选择。

Q：市场需求的反馈是经验为主还是数据为主，公司决策的机制如何？消费者的洞察怎样做？

市场需求反馈是综合的运用。

1）经验应用：餐饮行业是人跟人直接互动的行业，经验非常重要。海底捞除了产品口味和食品之外，服务也是特色，这很依赖互动。2018年10月我们推出智慧餐厅时，很多人会问是不是餐厅就没人了，他们很希望保持海底捞的互动机制。所以门店一线人员，包括服务人员、管理层的经验和对市场的理解非常重要，市场也是由一个一个人组成的。

2）数据应用：规模比较小时更多的依赖经验就可以满足管理需求，一定体量后，必须要用更精细化的、数据化、优化的管理方式、工具、手段来实现目标。数据化上，我们内部做数据化考核、跟踪式监督和流程化的管理。数据化可以实现KPI指标落地等更多细化的管理，这是公司管理能力的体现。过去几年我们非常重视数据化能力建设。比如菜品的市场反馈，店比较小时靠老板直接问得到最直接的反馈。门店数量大了后，SKU很多，需要数据化工具有效梳理。以前数据化能力不强，就用Excel文档每天填数据，但是现在研发了内部管理系统，实现了从门店到区域再到总部的内部管理数据化，可以实时的看到各种数据。尤其是菜品点击率，点击率在城市、门店、区域、全国范围内如何都可以看得到。这帮助我们及时有效的掌握、了解某一道菜品在消费者心中的喜好程度，远远比去问高效、准确得多，因为口头的沟通未必准确，会给顾客压力，但数据的点击率是非常真实的。再比如去年老菜品优化，根据点击率下降原因，做出新鲜度、呈现方式调整。

Q：管理改革中员工体验不可避免会受到影响，展望未来，内部员工管理模式，会往哪些方面做调整？

餐饮行业是劳动密集型行业。海底捞一直在致力于员工激励，包括员工晋升和如何锁住管理，持续优化各层级员工。薪酬激励上：

1）基层员工：实行计件工资体系，多劳多得，生意越好收入越高。同时公司后台包括设计装修等职能部门不断优化前厅操作服务动线，降低操作的复杂度，减轻一线员工的作业的强度，工作会越来越标准化。另外，根据门店的盈利情况，会给核心员工一定分红激励，有效绑定门店骨干层员工，让使员工更有动力从普通员工变成骨干员工。

2）店长以上层级：实行低底薪和高分红，有效绑定店长跟单店的绩效，类似合伙制。公司作为平台去投资这家店，店长更多以管理、劳动力的资本来维护发展这家门店，长效绑定店长与单店、集团的利益。这种机制下，我们相信店长会更多发挥管理的才能，因为他最了解客户需求和市场变化，会不断创新去提升单店层面运营效率。

3）人工管理和晋升：基层员工可以晋升骨干员工、店长以及以上的层级。公司会不断的打磨和优化薪酬分配机制，去掉中间层，降低中间的交互成本，提升效率的部分再回馈给一线的员工，有效的保证公司的运营的效率以及各层级员工积极性，长效维护长期公司目标。

Q：公司第一季度的表现如何？对上半年有和指引和预期？

第一季度翻台率稳中向好。去年12月中国大陆地区疫情的政策放开，又是疫情三年的返乡高峰，所以一季度好于去年同期的。2月份由于返乡高峰，一线及新一线，翻台率没有三线及以下表现好，因为三线以下由于返乡流带动翻台率表现非常强劲。疫情放开后，一季度人工会出现紧张情况，一是员工感染影响，二是后期很多三年没回家的员工回家，导致春节用工紧张，对翻台率会有一定影响。3月份已经是恢复较好，超过去年同期。根据行业预测，随着今年经济政策调整，我们对翻台率充满信心。