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2023财年第一季度，在星巴克全球同店销售额增长5%的情况下，中国区域却非常惨淡。星巴克中国一季度营收6.217亿美元（约合43.14亿元人民币），同比下跌31%。中国同店销售额下降29%，同店交易量下降28%，平均客单价下降1%。2022年12月的情况更糟，星巴克中国同店销售额足足下降了42%。

被推到转型的边缘

随着2022年的投资者活动中，星巴克浓墨重彩地展示了其在中国地区的宏大愿景。星巴克规划到2025年新增门店50%，达到9000家，员工新增3.5万人，超过9.5万人，并实现净收入翻倍，营业利润为当前四倍的增长目标。

中国市场至2025年，实现星享俱乐部注册会员数1.7亿+、活跃会员数相较2022财年翻一番等目标，还包括多形态门店、全渠道服务、全场景布局、升级会员体验、加快产品研发等，并计划投资14.6亿元建造专属于中国地区的数字技术创新中心。

然而，半年过去了，星巴克2023财年一季度业绩一出，还是让人捏了一把汗。疫情封控和大面积感染，的确给了准备直上云霄的星巴克当头一棒。随着疫情结束，星巴克的人流量明显恢复，但对比疫情中的竞争对手，就会发现疫情的打击对星巴克似乎更明显。

瑞幸、蜜雪冰城等众多饮品的逆袭，就是在行业的寒冬里。以咖啡品牌瑞幸为例，2021年末，其门店总数达到6024家，超越星巴克中国的5557家，当年营收同期增长80.7%（总额为79.65亿元）。根据目前瑞幸公布的财报，2022年第1-3季度，其营收同比增长分别达到89.5%、72.4%、65.7%。

“第三空间”还能撑多久？

在过去20多年里，星巴克在中国市场上以“第三空间”的概念，将一杯苦涩的咖啡，变成一种新潮的生活方式。而“咖啡+空间”的打法，也构建了其独特的商业模式。星巴克不仅将门店开遍了各大城市的核心商圈，还成为了中国咖啡文化的先导者。

在2017年之前，中国市场上几乎没有其他的咖啡品牌，一位瑞幸的创始团队成员曾告诉全天候科技：“6年前的国内咖啡市场，规模大、叫得上名的几乎只有星巴克。”彼时，星巴克在国内站上巅峰——据公开报道，当年星巴克在连锁咖啡店的市场份额达到了51%。

但也是在这6年中，中国的咖啡市场发生了翻天覆地的变化。异军突起的瑞幸，选择了与星巴克全然不同的商业模式，以更低的价格，快速的卖量，极高的坪效，支撑起了优质的“单店模型”，并实现了快速开店。

在其放开加盟后，瑞幸的门店数量快速超过了星巴克。瑞幸创始团队在离开瑞幸后，几番转辗，重回了咖啡赛道，推出了与瑞幸模式几乎一致的咖啡品牌库迪咖啡。这家品牌的成长更为惊人，以加盟的模式，仅仅4个月就已经开店1000家。不仅如此，Manner、MStand、Seesaw等咖啡品牌也在快速开店。在“咖啡+空间”的模式中，星巴克的“唯一”性也快速被打破。

“第四空间”能否拯救星巴克

所谓“第四空间”，即：以星巴克APP为主要平台，通过数字化赋能，在线上为顾客带来更好的服务和体验。一定程度上而言，啡快、专星送、沿街取均属于“第四空间”的范畴。星巴克中国方面告诉全天候科技：消费者不会永远都在商务、下午茶的场景下消费咖啡。随着咖啡文化的深入，办公室咖啡、家庭咖啡，以及开车时喝上一杯咖啡，都将是越来越重要的消费场景。星巴克洞察到了消费者需求，在“第三空间”的基础上做了许多服务的延伸，这与星巴克主打的“第三空间”并不冲突。

近年来，星巴克越来越多地提及“第四空间”， 既以线上平台为主导，通过数字化赋能，提升星巴克的线上订单与会员服务的顾客体验。

在去年9月，星巴克中国App完成了一次版本更新。更新后，App在建设“第四空间”中承担起了更多的使命，既要持续输出咖啡文化对品牌进行反哺,又要给星巴克的咖啡服务业务带来正向反馈。在“第四空间”中，“啡快”和“专星送”是两大已有的重要板块。具体来看，“专星送”为星巴克自建的外卖服务体系，“啡快”则是线下自取的服务。

在“啡快”的业务基础下，星巴克还铺开了“啡快”概念店，其门店模型与瑞幸咖啡相似，主要体现为缩减“第三空间”的面积，通过店内的中央厨房，为客户提供自提和外卖的服务。在客流高峰时段，啡快概念店将分担附近门店的专星送订单，减少商圈内其他门店顾客的等候时间。

“一二服务”，“三四”空间

今年以来，越来越多的网友反馈，在三四线城市的老家也能够喝到星巴克了，并且门庭若市，30-40元一杯的咖啡，并未阻挡人们来尝鲜的消费需求。

部分市场分析师认为在下沉市场中，星巴克的品牌影响力依然会使得一些商业地产愿意给出一定的租金优惠，星巴克能够继续发挥其在一二线城市中逐渐退去的品牌势能。

并且，星巴克不管从门头、形象、接待，还是从菜单设计、内部陈列、营销等，都与下沉市场中的高端商务会面需求契合。且随着年轻人消费能力的提升，星巴克也有着不小的市场。相比之下，星巴克在下沉市场打造“第三空间”，依然具备“唯一”性的竞争优势。在星巴克2022财年第三季度财报中也提到，其主攻的下沉市场联营门店同比营收增长了超116%。而在一二线城市，门店趋近饱和的星巴克以“第四空间”为核心做服务的拓展，成为了它2025战略中的重要部分。

在其2025年战略愿景中，星巴克还提出了全渠道服务扩张，发力“第三空间”之外的咖啡场景，以及做会员体验的升级，增加会员数量等。全渠道服务体现在利用数字化平台带来的增长机会，持续发力专星送业务；以及借助电商渠道，发力咖啡周边商品及礼品业务。

下沉道路并不好走

三四五线城市的消费力不容小觑，但星巴克的核心卖点不只是醇香的咖啡，更重要的是在星巴克学习、办公、见客户、聊天的用户看中的“第三空间”。所以星巴克是一杯咖啡，更是一种生活方式。

要将星巴克从猎奇性消费变为常规性消费，需要激活用户的“第三空间”需求。离开了寸土寸金的一线城市，星巴克的“第三空间”能不能笑到最后，充满了未知。在“身份标识”的品牌作用逐渐削减后，星巴克外卖业务在低线城市可能更难拥有稳定的海量客户，更无法靠外卖业务撑起半壁江山。

受一二线城市的文化熏陶，四五线城市的咖啡业也在高速发展，但依靠新增的3000家门店，到2025年要实现注册会员数达1.7亿以上、活跃会员数相较2022财年翻一番等目标，如果星巴克没有惊人的大动作，估计很难实现。

随着市场竞争日益激烈，商业模式创新已经成为企业生存与发展的重要手段之一。众所周知，星巴克作为全球最大的咖啡连锁店，其商业模式一直备受赞誉。而其中最为重要的部分便是“第三空间”概念的引入和创新。星巴克模式的核心在于“咖啡+空间”，消费者在星巴克购买的不仅是一杯咖啡，还有可以休息、交谈、会面的“空间服务”。剥离“第三空间”后，“第四空间”要如何体现其服务的价值，也成为了星巴克的一大难题。

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